天润公司申报的房屋建筑总承包、建筑装修装饰工程专业承包、钢结构工程专业承包及机电设备安装工程专业承包四项壹级资质获得建设部批准,大大提高总承包竞争能力。装饰装修壹级资质结束了只能进行主体结构施工的历史。始终坚持以制度规范管理,将《管理文件汇编》作为核心融入管理始终,落实照章办事,促进管理提升。新版的《管理文件汇编》将管理制度扩展为十三章共152项,其内容更加丰富,标准更加细化,措施更加具体,执行中收到良好的效果,将公司的制度化管理水平推进到一个新的层次,进一步规范管理行为,降低了管理成本。
不断完善中国二十二冶集团“扁平化”的组织结构形式,把对项目进行垂直管理作为功能定位,围绕压缩管理中间链条来进行职能强化,形成统一规范的“大公司、小项目”的项目管理组织体系。通过缩短管理链条,优化了扁平快的管理机制,“大公司、小项目”的模式发挥出组织灵活性、指挥及时性、管理高效性的优势。
坚持以项目目标管理为核心,按“标价分离”测算项目成本,签订《项目管理目标责任书》,强化总承包成本控制,实现效益最大化。项目管理实行项目经理负责制,目标分解层层落实,分层负责、分级控制,并实行绩效挂钩,把权利与责任紧密连接,根据责任书目标完成情况进行兑现,调动了项目广大职工的积极性和创造性,促进了企业经济效益和市场竞争力的提高。同时,在项目管理上实行由总工整体协调项目施工的办法,强调总工在项目上的综合管理作用,统筹各种资源配置,为实现工程项目全面履约起到了较好作用。通过总工负责制的推行,提高公司总承包管理能力,也培养了一批具有综合管理素质的复合型人才。
成立水电事业部,以有效提高专业施工管控能力,加强水、暖、电等专业人才的储备和培养,推动总承包管理水平的全面提升。开展内部专项审计,建立健全经济效益、经营成本等方面的内部控制审计制度,加强效能监察力度和督促整改机制,规范经营行为。
确定“两高一优”品牌战略,即高新技术、高端项目和优质工程。以技术创新培育核心竞争力,以优质工程增强品牌影响力,在民建高层、大型公建领域树立高端形象,赢得业内的广泛认可和高度评价。
深入开展管理提升活动,成立8个专项调研工作组,查找和梳理出九个方面36项重点问题,制定了管理提升整改实施方案和各专项提升方案,认真组织实施,取得初步成效。下发《工程项目承包考核兑现办法》,明确激励政策和奖罚力度,倡导以项目策划为导向,以成本管理为核心,强化制度的执行,使项目风险抵押承包责任制得到有效贯彻落实,项目盈利能力有效提高。不断强化“一主两翼”板块发展,在坚持房建主业发展壮大的同时,加大对物资、设备和混凝土两翼板块的管控力度,为提高经济效益提供了充分保障。(杨延波)