提高管理人员的综合能力,利用企业内部的培训和学习机制,对各级管理人员进行全面预算管理的培训,确保企业各级管理人员对全面预算管理工作的支持,提升各级决策机构的利学决策能力,在各层级决策机构下设立全面预算管理的专业机构,依靠全面预算为各级机构决策层提供决策数据,提高各级机构决策层对企业业务进行科学决策的能力。

引入流程化管理,在职能管理的基础上,通过流程化管理来逐步消除职能化管理的各种管理缺陷;二是在企业内部倡导项目化工作机制,以任务为导向,在内部按照市场化原则调配各单位资源,根据工作任务按照项目管理方式设立工作团队,并配套任务考核机制,打破职能化下的各单位之间“山头主义”,为全面预算管理对企业资源的整合和优化配置提供管理支持。

强化企业的传承,防范出现“一朝天子一朝臣”的现象,重点关注企业内部各级单位管理团队的交接,并辅以战略管控手段,确保企业管理的传承和改进的延续性,防止企业发展出现大幅度的左右摇摆,各级管理决策团队形成的管理思路应融入管理制度,通过制度来保障管理思路的贯彻和执行;重视有效的制度建设,建立企业的制度评审机制通过制度确保各项工作接口的清晰,并防止出现制度之间相互冲突等问题;实事求是、严肃地执行内部考核机制,为全面预算管理的推进提供执行保障。

强化信息技术的有效性建设。大力推进建筑企业内部各项管理软件的整合,减少信息化建设“政出多门”的现象;按照“量身定做”的原则,根据企业的实际管理能力和需求来开发软件,防止信息化与业务脱节,强化信息化管理软件的预警能力,将全面预算管理的编制、审批、下达、分解落实、执行、分析、调整及考核等功能纳入信息化系统,提高全面预算管理的效率。全面预算管理作为一种重要的企业管理手段,是实现企业发展战略规划的有效工具,也是建筑企业必须具备的过硬的发展能力,从管理的角度去分析企业全面预算管理实施存在的问题,也许才能更好地去推动企业全面预算管理工作的开展。(杨延波)

免责声明：市场有风险，选择需谨慎！此文仅供参考，不作买卖依据。