全面预算要做到人人有责,调动各职能部门和各项目的积极参与,从方案降本、科技降本、设计降本、分包管控等多方面降本增效,达到预算目标。业务人员主观能动管控主要体现在合同签订环节,在市场投标环节就明晰全面预算管理的理念,严选项目,在做合同评审时就延伸客户的信用分析和价值评估。要事前算赢,进行项目成本、现金流测算,应该重点在回款环节、回款关键点、回款保障方面结合年度预算,谋划项目利润能否实现,资金都能落袋为安。

目前已经实现公司固定性管理费用管控及工程项目支付风险管控系统控制,由系统刚性约束。公司固定性管理费用预算管控方面,共享平台实现了管理指标的控点设置,根据企业预算,在共享提单页面对费用管理指标进行控制,超过预算的报账单无法进行保存提交,省去了财务人员的沟通成本和管理成本,为费用预算执行提供了技术保障。

工程项目支付管控前置,在共享系统设置合同模块,将项目支付风险点植入系统,严把资金支付关,形成超合同额不付款、无结算不付款、无发票不付款、超合同比例不付款、无资金预算不付款、账户无余额不付款、收款方与合同不一致风险提示的刚性管控。实现项目付款跟着结算走,结算跟着合同走,合同跟着预算走,使全面预算真正成为战略引领、资源配置、过程管控的重要手段。

全面提升全业务链关键节点预算管控水平。切实提升工程项目预算认知度及管理水平。项目作为施工企业的价值创造中心,项目预算管理的重要性关系项目经营成果,更关系公司指标实现。按照全面预算指标层层分解的管理思路,项目在成立之初与公司签订目标责任书,明确了项目责任成本及利润率。按照预算指导经营的理念,项目部必须将各项指标按照责任部门进行进步划分,使生产经营各项指标有人管各项任务有依据,各阶段工作有目标。我们依托财务共享平台的搭建,利用财务共享中心的数据集中,将数据穿透到项目,形成项目管控主平台,使项目个体得到较为详实和及时的数据,有利于财务系统的垂直管理。(杨延波)

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