工期与成本的关系,工期应该是科学的,但在合同约定中基本上压缩到极限程度。有的业主乐道于政绩工程,献礼工程,多数是成本高,质量隐患多,返工率高的结果。在实际管理中,即使有的项目工期不是太紧,项目部没有统筹安排,一开始就拖工期,最后是不惜一切代价人海战术抢工期,其结果是项目亏损、业主不满意。

对于合同中约定的不合理的工期,项目经理要有充分的理由说服业主制定科学合理的工期安排,做好工期索赔的准备。更重要的是通过详尽科学的项目筹划、施工组织设计及预算管理,用最优化最合理的资源在最短的时间内完成约定的工程任务。如分段流水作业;砼加早强剂早拆模;改善支撑方法;改进施工机具和技术;劳动力安排上处理好数量与强度的关系,人歇机不歇;各工序之间的衔接、各工种之间的交接都要安排好,避免窝工和关键工序人员不足,确保关键线路节点如期实现。优化人、机、材资源配置,降低成本到极限。

后方对前方支持也很重要,如集团对主材的集中采购供应、大型施工机械的租赁、专业人员的配置等,计划与供应要无缝衔接,前方与后方要协调互动,而不是互相推诿扯皮。

工期与资源调配得当,成本就能预期控制。所谓的一级管理,就是项目经理部直接管理到施工班组的具体工序上,减少管理环节的扁平化管理。劳务队伍就是劳务作业班组,他们按图纸和项目部编制施工技术方案施工作业,项目经理部要供应主材、主要脚手工具、支撑系统,垂直运输机具及较大型施工机具,要提供现场临时施工设施(生活、生产、办公等)。一些小型手动工机具,铁钉、铁线、焊条(非结构用)、模板,砼养护用辅材等,都可以按定额含量承包给劳务队伍,主要是防止浪费,节约了也算他们的收入。

这样管理增加了项目部的管理强度,项目部要保障资源调配充足及时,施工劳务队伍承包使用,按件计酬。这样能获得较高的施工利润,比收几个点的总包管理费效益高的多。对项目部管理人员的管理水平要求更高了。

上述的管理模式是我们的方向和目标,但就目前我们的管理人员素质还不能完全满足这种要求。我们可以多做劳务分包,少做专业分包,由专业分包演变为扩大劳务分包再发展为纯粹的劳务作业分包。(杨延波)

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