中国二十二西北公司进驻西安市场比较晚,加之房建项目营利能力低,项目成本增长较快,造成企业资金压力大,进而对造成项目造成影响。

西北公司通过开展标前策划,尤其成本策划,为项目投标提供依据,为后期项目中标及施工过程中创效奠定基础。项目团队要结合标前策划和现场实际情况,也可以缩短项目策划编审时间。

初期公司加大策划帮扶工作,项目初期人员配备不全,需要公司各部门进行支持帮扶,项目必须严格执行先策划,审批后执行。若项目不完成具备完整策划条件,具备条件能策划的必须策划,采取策划一部分,评审一部分,实施一部分的原则。条件具备最终完善项目策划。公司职能部门加强对项目策划执行情况监管服务力度,并将项目策划执行情况纳入项目月度考核,公司职能部门要明确策划调整的标准、原则、审核要求等,完善策划调整管理制度,切实保证策划的严肃性。项目经理要牵头组织相关业务部门,加强对策划调整、再策划,根据项目实际做好动态调整,并填写项目策划动态调整台账,上报公司履行审批程序。

重点研究工程分包规划问题,明确工程哪些项目分包,哪些项目自营,利用多少家分包单位,以及需求分包单位人员和设备配置数量,进一步控制分包策划的严肃性,准确性。针对项目管理的精益要求,项目部合理配置材料员、库管员,有计划引入和培养工序工长;设置材料、设备库房,在加强材料进出库管理;加强材料计划编审、采购批次和数量策划,从源头控制。严格采购材料、进场设备的质量验收。加强现场巡查,及时处理材料、设备随意堆放,剩余材料留置现场等现场发生;项目部做好资金策划,确保项目正常推进。

加强实名制管理和农民工工资支付管理,进一步传达学习公司《实名制管理实施细则》,从思想上解决认识问题,明确各岗位实名制管理职责,合理安排工作任务,项目应站在员工角度充分考虑员工个人情况,用人之长,避人之短,人事相宜,人岗匹配。建立健全项目内部考核机制,项目部充分利用四位一体压力传导机制,项目月度绩效按工作难度、强度、履职情况进行差异化分配,充分利用好末尾淘汰及责任追究,激励员工紧迫感、使命感。(杨延波)

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