在施工企业的管理范畴,企业机关是后台,工程项目是前台。工程项目是施工企业最基本的管理单元,项目管理的好坏,直接决定了企业的经营质量,而企业对项目的管理方法、管理深度也在一定程度上决定了工程项目管理的好坏。在日趋激烈的市场竞争中,施工企业要在建筑行业实现提升项目管理水平,提高企业经济效益的目的,必须理顺前后台的管理关系,管住该管的,放开该放的,防止一统就死、一放就乱,找到放权与集权的契合点。

一是要围绕一个中心。施工企业和工程项目两个层面尽管在项目实施过程中定位不同,但其目标是一致的,既以经济效益为中心开展各项管理工作。后台要突出预控措施,定好规矩;前台要强化贯彻落实,严格执行。后台为前台提供资源,制定目标,创造快速、均衡、连续、和谐稳定的施工条件和环境,前台要通过规范的管理实现后台预定的各项目标,在过程中如果出现偏差,前台与后台要及时联动,后台要为前台协调解决出现的问题,调整项目相关目标,前台要及时纠偏,确保经济运行始终更有序可控。

二是要抓住两个重点。工程项目的经济效益重在成本管理,可以说成本管理的好坏决定了项目效益的好坏。“方案决定成本”“施组方案是成本管理之根、责任成本是成本管理之魂”,因此,成本管理必须抓住“施组方案”和“责任成本”两个重点。

施组方案是成本管理之根。对于后台来讲,要突出施组方案的集中审批和责任成本的预控措施,即项目的施组方案由公司层面总工程师组织各业务部门进行审批,为项目制定好方便施工、节约成本、技术可行、经济合理的施工组织设计和施工方案,解决施组方案不深、不实、不细、只是“官样文章”的现象,落实“技术先行、经济结束”的管理理念。对于前台来讲,后台审批的施组方案代表了企业的最高智慧水平,必须严格执行,防止“脚踩西瓜皮”式的变相落实或折扣落实,带来安全、质量等风险隐患。如果施工过程中确需优化,应按管理程序向后台履行报批手续。(冯静)

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