在全面预算管理工作中,应逐步将全面预算管理目标分散落实到具体业务中,适当从财务部门的手中“分权”。企业可以落实各涉及考核内容的部门及人员在全面预算管理工作中的责任,并将之纳入到绩效考核评价范围中,明确非财务系统在全面预算管理工作中的地位,并将全面预算管理工作与其切身绩效利益挂钩,充分发挥其主观能动性,从而实现全面预算管理目标与绩效考核目标的趋同,进而促进全面预算管理工作与绩效考核管理工作的融合。

量化标准,调整绩效考核体系中预算指标的制定及执行权柄。建筑施工企业应跳脱出固有的年终考评的绩效考核模式,结合建筑行业整体发展态势及本单位经营管理特性,充分拓展全面预算管理及绩效考核指标范围。在传统全面预算管理及绩效考核重点关注收入、利润等指标的基础上,将建筑施工企业需要额外关注的市场开发规模、“两金”阶段压降目标、安全生产经营管理、技术开发成果应用、非生产性经营开支管控、预付账款支付监管等一个考核周期内应予以持续关注的预算指标进行细致量化并予以执行监督,同时将归口部门以及全级次项目相关责任人的执行及监管责任一并纳入绩效考核工作范畴内结合全面预算管理目标的滚动调整实现绩效考核的滚动进行,借此强化预算指标的引领导向作用,实现绩效考核管理的动态刚性激励约束模式。

在绩效考核管理工作中,适当加入各被考核部门及人员所提供预算数据准确性及偏差度的考核内容,强化企业全级次预算能力,充分规范相关部门提供数据的机制模式,在确保业务数据来源真实可靠的基础上,通过与财务数据的核对,形成绩效考核指标的“双保险”,由此形成以绩效考核工作刚性约束全面预算管理指标的工作模式,逐步统一业财数据口径,为全面预算管理与绩效考核的融合打下坚实的数据基础。强化分析,确保全面预算管理与绩效考核融合发展并保持适用性。针对全面预算管理及绩效考核工作的总结分析不应该仅仅在工作完成后开展,而应该贯穿一个完整的全面预算管理期间和绩效考核周期。(杨延波)

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