长期以来,建筑业的粗放管理模式与全面预算的精细化管理理念大相径庭,在不断朝着规范化和精细化管理转型的进程中,全面预算管理起着重要作用,但在执行与落地中也遇到了很多困难。

从过去实践来看,全面预算从时间的角度应该分为长期和短期,长期就是战略规划,短期就是年度预算。这就必须把全面预算提升到一个战略的角度来考虑,关乎企业的经营理念和目标定位。而中国二十二冶集团西北公司目前的管理实际,往往达不到这个高度,预算只是基于规划和目标的制定,无法将其置于企业管理之上的高度,因而无法真正起到预算指引企业经营的作用。

一套完整的全面预算方案,包括主要经济指标预算,资本预算、薪酬预算及管理指标预算等多项内容,涉及公司生产经营的方方面面。方案中涉及的指标或管理事项,只有经过科学、合理的预测,方能用来指导实践。预测过程需要关注国家政策、企业实际,既符合财务制度要求,又能够准确量化或清楚表述。实际预算过程中,很多内容的测算有一定难度。指标测算不科学,考虑不全面,导致指标与实际偏离,不易于考核和调整,使全面预算质量从根本上大打折扣,是全面预算编制管理的一大痛点。

全面预算方案涉及的各项考核指标,需要层层分解,最终落脚点是项目。项目预算管理在全面预算管理中往往容易流于形式。作为建筑企业,没有具体详实的项目预算,一切数据都是无源之水、无本之木。究其原因,主要是因为项目施工过程中变数较多,无法按照既定计划运行的情况时有发生,而且,大多数工程项目重施工、轻管理,久而久之项目经营与公司战略毫无参照,战略实现无从谈起。

站在企业战略管理的高度,全面预算管理是指导企业目标实现的关键所在,但实际工作中,根据生产经营实际,对预算指标进行及时、有效调整往往被忽视,企业预算制定之后即被束之高阁,待考核时方用来进行预算执行分析的情况广泛存在。然而,在生产经营中,由于市场环境变化,公司战略变化等多种因素,导致实际情况与预算标准不一致,不及时进行预算的调整,则预算依托公司战略指导生产经营的效果可想而知。(杨延波)

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