实现制度体系全覆盖。经营预算部牵头负责,相关二级单位配合,建立健全房地产、装备制造、设计、投融资项目等相关业务成本管理制度。

推行建安成本报表。针对项目成本核算不及时、不准确、不真实的问题短板,分类分批稳步推进项目建安成本报表,实现成本核算及时准确,项目收支受控。年内所有施工项目部要推行建安成本报表,实现施工项目全覆盖。

修订责任成本管理办法。使项目责任成本、项目过程考核和项目兑现考核相匹配、相衔接,打通制度横向接口。按照“两个维度测算、三个数据对比、综合测定调整、专项程序下达”修订完善责任成本管理办法,实现项目责任成本“一把尺子量到底”,成为两级公司对项目成本管理的主要抓手。

推进分包招标分级授权。授权二级单位和集团公司直管项目部组织分包招标工作,集团公司经营预算部牵头健全完善分包价格指导体系,并要与市场价格接轨,能覆盖公司所有区域和专业,对分包招标提供指导、支持和事中监管、事后评价考核。

指导二级单位健全完善成本管理体系。指导二级单位健全完善成本管理体系,在做精做细上下功夫。上半年各单位要完善管理体系,并编制完善本单位的《合同管理指导手册》《项目责任成本测算指导手册》、《成本策划和成本分析指导手册》、《项目预算编制指导手册》、《项目二三次经营指导手册》、《分包招标和分包结算指导手册》等业务指导书。

加强成本运行监控,提升项目成本管控效能

对项目经营管理,两级公司重点围绕项目责任成本执行情况进行监管。坚持实施“3+3”的通报预警机制,重点强化项目责任成本运行监控和纠偏。

持续推进二次经营,提高项目盈利能力所有在建项目要求二次经营全覆盖,二次经营策划要有措施有目标,创效不低于3%。由集团公司经营预算部牵头,3月底前指导各二级单位,制定完成适合本单位的二次经营创效激励机制,并按月对所有在施项目二次经营实施情况进行动态监控通报,奖优罚劣。

要求项目部每月及时、足额、取得有效开单,两级公司经营预算部加强过程考核,开单要与实际工程进度,与项目成本作对比 开单为上限严控虚推收入,对收入超开单部分,考核时予以扣除。

完善细化分包合同文本,经营预算部与法务部结合,协同工管部、物资公司、技术质量部、安环部、财务部3月底前完成修订分包合同文本,提升对分包的管控能力。加强分包过程结算管控,经营预算部牵头,协同工管部、物资公司、技术质量部、安环部、财务部在3月底前完成修订分包结算流程,确保月结月清,严防“跑冒滴漏”。(杨延波)

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