优化项目人员配置。根据不同的业务类型,建立与“人均产值”等指标挂钩的人员总量调控机制,并设计不同业务类型的项目人员配置模型;拓宽人才职业化通道、坚持“以业绩论英雄”的绩效考核机制,倡导员工“一人多岗”、“一专多能”,实现员工“由数量型向质量型”的转变,提高团队的工作效率和人均创效能力;各单位要及时清理僵尸机构和在编不在岗人员,及时撤销竣工项目部;加强内部人才交流,提高人才配置效率;推行海外人才属地化,通过招聘各类“国际化、专业化、职业化”的成熟海外人才,降低海外人工成本支出。

加强总部能力建设。提高总部人员专业化水平,打造视野开阔、精干高效、引领服务、监管到位的管理团队;做好“战略引领、体系建设、目标制定、路径设计、过程管控、优化创新、知识集成、经验传播”八项关键性工作,尤其关注并提高对重大(风险)项目的管控和纠偏,使企业整体管控能力得到快速培育与提升。

高度重视,全力推进实施低成本运营战略,二级单位总经理、三级单位经理、项目经理是第一责任人,各级相关分管领导、职能部门是责任主体,各级总经济师、商务管理部经理负责牵头组织和协调,要强化分级宣贯培训,加强组织领导,明确责任分工,采取有力措施,确保取得成效。

要将本实施方案的目标任务、重点工作和主要成本控制指标清单、项目成本管控要素集成库、企业低成本管理要素集成库中的管控指标和管控要素逐级分解到二级单位部门、三级单位、项目部,并纳入总部年度绩效考核和项目目标管理责任书、岗位责任书中,以强化横向联动与协调、纵向监督与考核,构建低成本管理“事前有目标、过程有跟进、事后有考核”的长效管控机制。通过整体筹划,有序推进,逐步实现成本最低、价值最大的目标。

业务板块要加强联动,做好市场与现场、投资业务与工程总承包业务、国内市场与海外市场、总承包单位与专业单位的协同发展;各业务系统要加强沟通与协作,项目“铁三角”要加强良性互动,促进各项降本增效工作承前启后、有效运作,为企业创造更大价值。

通过知识集成、制度修订、年度总结会等形式对实施低成本运营战略的好经验、好做法进行总结提炼、成果固化、复制推广,快速提升企业低成本运营能力,确保实现可持续性成本优势。(杨延波)