一公司经营管理工作围绕集团公司“管精管细创特色”的要求,以“夯基础、建体系、提能力、控风险”的整体工作思路,聚焦项目成本管控,加强系统的业务联动,有序开展各项工作。

建立成本管控指标体系,推行指标化控制措施。结合在建项目特点,分析组成工程成本要素经济指标,从项目利润率、采购价格、材料消耗量、机械费、现场经费、安措费、优化创效等方面制定各要素管控指标,明确主责部门,建立指标控制体系。经营预算部联合相关部门积极推行项目成本指标化管理,通过项目前期下达,过程中监督、预警、纠偏等措施,实现项目经营创效。

提高预算编制效率及精度,为项目管理提供支撑。推行“2+1”预算编审制度,即新开项目在两个月内完成施工图预算编制工作,一个月内完成预算审核工作。公司统筹项目预算编制工作,通过内部协调,外部委托方式确保两个月完成编制工作,依托预算精算小组、经营专家团队在一个月内完成预算审核,形成高质量预算文件。同时完成预算收入分解、材料总计划、分包招标清单、招标控制价审核工作,为项目实施提供有力支撑。

推行结算策划,提高结算效益。公司全面推行结算策划工作,通过结算策划及时锁定项目成本,全面盘点和分析项目收支状况,收集工程成本消耗指标和经济指标,梳理结算编制思路,制定结算核对和调整方案,提高项目对外结算办理的效率和效益。

完善成本考核体系,持续强化成本过程管控。从管理制度层面,完善实施细则、业务指导手册,同时结合集团公司成本管理考核办法,制定考核细则,形成成本管理奖罚量化标准。通过月度成本分析会和季度巡检全覆盖,全面压实项目成本管控责任。通过绩效工资考核与现场考核相结合,有奖有罚,激励先进鞭策后进,形成我要管理的新局面,提高项目成本管理的积极性、主动性。

推行二次经营过程奖励制度,提升项目创效能力。大力推行项目二次经营商务策划,要求初始立项总数不得少于50项,最终转化率不得低于50%,创效不得低于3%。同时组织经营、技术专家评审商务策划,集思广益,充分发挥集体智慧,提出更多二次经营点,确保策划质量。经营过程中监督项目按商务策划开展二次经营工作,每季度总结经营成果,按《二次经营管理细则》奖励标准进行考核奖励,奖金发放突出经营措施提出、实施的人员,以“谁贡献谁受益”的原则激发全员经营创效活力。

突出策划管理,优化采购模式。继续实施项目分包招标策划及资金策划全覆盖,项目依据施工合同,结合工程进度及资金平衡,统筹谋划招采工作。公司预算、工程、招采、财务联合审核策划,确保策划的科学性及实操性。实施过程中招采中心严格按招标策划组织招采工作,确保招标策划的执行得到落实。持续推进临建工程年度框架招标、劳务分包清单标准化招标、工程分包公开化招标,优化分包资源,形成公开、公平的竞争机制,通过二次、多次议价谈判,合理低价选择中标分包商。

强化过程管控,严守结算底线。月度分包结算继续推行分包月度结算承诺制,做实分包签证、变更月清月结工作,做好分包反索赔证据的收集,结算办理严禁高进高出、多要多结。分包竣工结算强化结算时限及质量,落实“311”结算管控要求,严守分包结算一审1%、抽审1‰的审减红线,对于突破红线的项目预算人员和公司审核人员予以追责、罚款。(杨延波)