在项目责任成本测算方面,中国二十二冶集团西北公司要严格按照《项目成本管理实施细则》要求,在合同签订后30日内,组织相关部门和项目部测算项目预计收入和成本,并由机关经营预算部门审核,代报公司主管领导审批通过后,下达责任成本,由经营预算部对项目组织测算交底,双方签字确认,若非项目出现重大变故,否则责任成本不予调整。

在项目成本策划方面,建立完善成本策划考核制,成本策划分三步进行,项目必须有成本策划,无策划的将影响项目月度绩效考核分数。对连续三个月不能完成策划的对项目主要责任人除约谈外,对项目进行罚款。根据项目具体实施情况以及丰富经验提前预判出成本风险点,针对问题做高质量的成本策划,项目依据策划内容实施成本管理。

在成本分析方面,坚持月度成本分析制度,机关部门加大审核力度,对于成本分析未进行深入分析的,未通过标前测算成本、责任成本、计划成本、项目预计整体成本对比分析项目盈亏情况的,未查明项目成本偏离计划成本的原因的,立即要求整改落实制定措施,同时部门做好监督服务,公司层面增加组织召开成本会议频次,每季度选择一个项目,听取项目汇报成本情况,对于明年六月即将结算的宁夏奥莱项目,在五月进行一次成本复盘总结,归纳经验,指导其他项目。

在双维度成本管理方面,对新开工项目严格落实双维度成本管理,在合同签订后二周内依据合同清单和标前测算成本完成第一维度合同标价分离编制工作,并签订完成《第一维度合同标价分离目标控制责任书》,新开工项目在到图后三个月内依据第一维度合同标价分离目标成本、项目策划、成本策划、企业内部成本价格指导书完成第二维度项目责任成本编制工作并签订完成《机关部门项目责任成本控制责任书》、《项目目标成本控制责任书》,过程管理中以双维度成本管控责任书为上限,以《双维度管控实操方案》,建安报表为手段,强化责任担当,细化成本管理。

针对预算编制、分包管控、成本费用、二三次创效、项目结算、基础管理、人才建设等方面重点指标与先进单位进行对标并推广学习,树标杆、学先进、找差距、定措施、求实效、上水平的良好氛围,全面提高管理水平。(杨延波)

免责声明：市场有风险，选择需谨慎！此文仅供参考，不作买卖依据。