工程管理工作是个系统工作,没有提前谋划,针对不同类型、不同体量、不同环境的工程制定有针对性的管理思路,势必会造成实施阶段的措手不及,进而对项目履约、创效、创奖造成不利影响。从中国二十二冶集团西北公司到项目经理部,各个层面要坚持一个想法、一个思路,以上率下,减少管理内耗,提升管理效率。

实现公司机关与项目经理部对工程管理的再平衡。不断推进项目一级管理对成本、进度、安全、质量的自主管理能力,调动项目管理人员的活力,充分发挥项目的“造血”能力。

实施主线管理与定期考核相结合,不断减少对项目过程管理的干扰,扫清施工组织过程中的冗余的审批流程,对项目管理的核心主线严格把关,将对项目日常管理的审查交给考核,通过考核实现管控与激励的双重作用。

建立工作闭环管理,力求每项工作不但要完成首次PDCA,还要有二、三次,甚至更多次的PDCA循环管理,一定要向管理要效益,只要有管理就要出成效,对于简单的工作要快速形成管理成果,对于系统的、复杂的工作建立长期完成计划,持续跟踪落实,持续提炼总结,未来要出成果,逐渐形成公司的工程管理特色。

加强交流。它山之石可以攻玉,要取长补短,加强与各专业、各系统的学习,不断完善自身的管理能力,通过观摩、对标、培训等多种方式,将成功的经验、失败的教训作为工程管理系统人员提升的阶梯,实现管理能力的跨步提升。

严格执行。针对工管系统发展过程中长期存在的问题,不断挖掘,不断寻求解决方法,最重要的是严格落实,再好的制度和政策没有执行也是枉然。公司将继续以问题为导向,认真查找问题,制定解决方案以及完成计划,并在实施过程中不断修正提升。

与多部门联动,提升机关对项目的服务能力。一方面要将公司的各项管理规定及时传达下去,并依据制度要求对项目的日常管理进行检查,监督项目认真落实,形成对项目的支撑和管理;另一方面对项目管理难题,提供支持和帮助,协助项目完成建设任务,实现合同履约。(杨延波)

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