项目经理、项目技术经理、商务经理要形成“铁三角”协同联动,在项目商务优化中发挥核心作用,围绕项目履约进行合理策划、深度优化。要坚持深化钢筋精益管理,在放样优化、技术优化和精算优化上下功夫;要在材料认价上加强管控。

合理策划、指标限定双向管控机械成本。机械成本管控既要遵循策划中确定的合理数量及使用时间,又要满足按工程类型设定的费用指标上限,双标准协同作用。

关注人力资本,管理费用包干化。优化人力资本投入,根据工程规模、施工阶段、工期要求等因素,在管理费用指标下,合理配置管理人员投入,实现员工“由数量型向质量型”的转变,提高团队的工作效率和人均创效能力。

安措标准,措施费用指标化,建立安措费用分级标准,有效控制临时设施、安全防护、文明施工的产值占比。通过设定管控上限,挖潜项目潜力,降低项目成本。

重视成果锁定,管控成本确权。为确保成本管控的成果有效,及时进行成果锁定,对变更、签证、索赔、工程量的确认率设置管控底线。

科学适用的成本管控指标。西北公司利用已完项目的经济数据统计资料,充分考虑工程类型、施工区域、发包方式等差异化因素,按主营业务类别细分,形成科学、合理的内部价格信息库、指标库,作为公司各项成本管控行为的执行标准。

责任明晰的岗位成本分工,以实际施工情况为导向,按成本要素进行准确分解,全面推行岗位成本责任制,项目经理对项目成本负总责,项目班子成员各司其责,各要素成本分解到岗位责任成本,量化考核目标。公司职能部门以“业务谁审批,成本谁负责”为原则,做到责任成本目标的层层分解落实,细化各成本管理环节及要素的管控,实现成本管理精细化。

同频共振的成本管控联动,在成本责任分工明确的基础上,公司各级领导积极营造“人人懂成本,人人抓经营”的成本管理氛围,在“过程管控和优化创效”的理念下,公司职能部门之间横向联动,职能部门与项目部之间纵向沟通,全员齐抓共管,形成公司成本管控优势,构建同频共振的“大商务”格局。(杨延波)

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