完善预结算管理办法,编制指导手册,明晰责任划分,中国二十二冶集团西北公司集中组织预算编审,加大审查力度,保障新开项目预算编制的及时性、准确性;同时建立薪酬激励政策,实施末位淘汰机制,提高工作积极性。二是监控过程资料,制定结算策划,实施“3+3”的结算模式。施工过程中要抓住关键点,卡住关键事,跟进结算资料;交工3个月内完成竣工结算,除按结算责任状进行奖罚外,还要针对取得较大经营成果的项目及个人予以突出贡献奖励。三是定责任,抓落实,拿真招、实招,取得存量项目的结算确权。

启动“专家会审制”。完善经营管理专家库,组织精兵强将对项目策划进行审核,指导项目完善策划方案,提高策划的指导性及可操作性;项目部建立全员参与的商务经营理念。注重过程管理。公司要加强对项目签证等资料编制指导及督办,通过制定“指导手册”、“经营点清单”提高项目二次经营的识别能力;项目部要主动作为,灵活沟通,狠抓落实,确保二三次经营的效果。三是制定激励机制。出台二三次经营创效激励机制,对于实现二次经营目标以及做出突出贡献的项目部和个人给予奖励;反之予以处罚,以此促进员工积极性。

制定可控制、可量化的责任成本目标。细化各施工阶段收入、成本测算指标;将投标测算、责任成本及计划成本测算有机结合,规范费用科目、统一测算模板,细化要素分解,使之与过程考核、项目兑现相匹配,打通制度横向接口。推行建安成本报表,加强过程管理,完善成本管控体系。实现成本核算及时准确,项目收支受控。三是通过建立“3+3+3”成本管理体系,力争实现“3个三”的经营目标。3+3+3成本管理体系:开展三阶段策划,建立三项成本管控措施(项目月分析、公司月总结、季度巡查全覆盖),启动三种机制(监管机制、纠偏机制及扭亏止损机制);3个三的经营目标:即项目利润指标不少于3%,二三次经营成果不低于3%,交工后三个月完成项目结算。四是有效控制合同风险,提高合同签约质量,把好前门关。组织各部门评审合同条款,及时发现风险事项,在招标及合同谈判阶段优化合同条款;把好入口关,控制前端风险。

完善公司分包指导价,实现区域、动态调整。结合区域劳动力市场行情,并结合运行过程中的共性问题,每季度更新公司分包价格指导价,修订价格及子目清单。实施新项目分包策划及资金策划全覆盖。抓实新开项目分包策划和资金策划,要求项目班子人人过堂、集体策划,不流于形式,使其切实可行的指导项目分包管理工作。推行临设工程、防水工程等工程年度框架招标。通过签订区域框架协议,调动分包商参与的积极性,获取优质资源,提高采购效率,降低采购成本。提高合同签订质量,加大考核力度。在标准合同文本的基础上,结合总承包合同,要求增加细节条款,计价方式原则上禁止采用下浮点形式。提高分包结算的及时性与准确性。要求在建项目分包工程完工验收合格两个月内完成分包结算审核;严格控制分包结算质量,重点关注大临工程结算的基础性资料的合规性;推行分包月度承诺制。(杨延波)

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