全面预算管理作为企业对经营过程进行全面的过程管控的主要手段之一,与企业的管控机制、组织架构及权责划分体系有着紧密关系。公司管控体系存在总部与分子公司管控关系未完全明确、权责关系未完全理顺的情况,导致公司预算管理工作存在部分事项的考核主体尚未明确、预算过程管理的责任部门有待清晰、各预算单元之间的交叉内容尚缺乏明确的划分机制等问题。因此,公司需要结合管控组织体系的梳理成果,全面考察企业全面预算管理机制,对预算责任主体进行系统的界定,梳理预算管理的各项流程,并制定相应的预算考核办法,建立贴合企业管控关系、组织结构和权责划分原则的预算管理体系。全面预算的贯彻是一项深入到企业经营活动最细微的层面、涉及企业从上到下每一位员工的工作,不仅需要制度的保障,同时需要理念和文化的保障。应在全公司进行全面预算管理的理念宣贯和制度宣贯,采用多种手段将“预算为纲”“先预算后动支”等理念内化为企业全员的深层意识、使预算管理所体现的战略经营的理念内化为企业文化的一部分。

强化预算过程管理。对预算执行过程的管理是全面预算管理的核心和根本所在,也是公司预算管理现状中最为薄弱的内容。预算过程的管理包括以下环节,预算动支施行先预算后动支,即企业每一笔资金的支付,必然有预算审批作为前提,严禁先进行费用的报销、资金的支付,后补预算审批的做法,将预算执行率的考核列为各职能部门、各业务单位的日常经营监控内容之一。并根据月度、季度预算执行率的考核情况,对年度预算的超支、预算结余额度进行提前控制,加强了对经营单元的管控力度,也预防了年底突击花钱等普遍的管理问题,从而实现预算管理对经营效益的支持作用。

研究新出台政策,拓展新的融资模式和融资方案的策划和落实;积极拓展新的银行,增加公司授信额度。通过业务优惠,吸引内部单位资金,资金集中率逐年提升,资金使用效率得到有效提高。加强和完善项目公司预算管理,通过预算编制、审批和结果分析等财务管理手段,实现项目公司的成本控制。做好风险管控制度,重点跟踪大额合同的收付款、发票开具、税务缴纳及报表申报工作。根据管控模型的不同,加强财务分析职能。严格通过财务报表审计,现场检查下属单位财务核算的合规性。做好税务筹划工作。(杨延波)

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