项目提前谋划分包策划,招投标工作尽一切可能前置先行,提前锁定分包商及分包价格,为项目成本测算及正常进场施工奠定基础。

中国二十二冶集团西北公司拟定准入专业大临施工队伍,针对工程分包形式,采用专业大临施工队伍形式,及时进场,抓紧时间做大临。

项目开工一个月内公司同项目部签订《项目目标责任书》,项目班子成员缴纳风险抵押金,形成压力传导。项目部严格按照项目策划执行,以最快的速度形成大干局面,开局即冲刺。以合同工期缩短不少于百分之十作为内部控制的工期目标,合理设置里程碑节点,倒排进度计划,过程中充分利用动态管理、阶段调整,不断对照检查,及时纠偏,采取有力措施,确保目标不偏。

公司根据《项目目标责任书》及项目实际,每年年初同项目经理部签订《项目年度目标责任书》,再次细化任务指标,项目部紧紧围绕公司下达年度各项指标,重履约、控成本、防风险、创品牌,责任上肩,把“精益求精,细而又细”的文化理念融入到项目管理全过程,开展各项工作。

项目施工及收尾阶段,公司联系点领导负责牵头组织协调项目履约相关事宜,公司各项目部门做好过程监督及服务指导,通过下发系统口袋书、培训、项目检查、坐班等多种形式对项目业务进行指导,善于发现问题,及时解决问题。

对履约、成本存在较大问题的项目,公司领导、机关部门负责人加大管控力度,到项目上解决难题。技术中心、商务中心、物资采购中心要对项目做好穿透式管理,协助项目做好风险防控,促进项目履约。

公司工程部实时掌控项目进展情况,现场实际进度与总体网络进度出现偏差,由项目工程经理组织采取赶工措施,确保施工进度满足合同要求。当项目发生工期延误时,按等级发出预警信号,项目部及时制定措施并实施。当出现红色预警时,项目由公司介入管理并报公司工程管理部备案。(杨延波)

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